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　　10月17日，第72期#青庐标杆企业参访球盟会首页，庐友们走进了年销10亿，复购率超40%的“高端水果番茄”品牌“一颗大™”，创始人马铁民向庐友们详细剖析了一颗大™的成长路径，以及品牌背后的农业集团凯盛浩丰如何“后发先至”地打造出一个强势品牌。

　　带队嘉宾、启承资本研究总监东子与马铁民深度对话，探讨品牌获得高复购率、脱离价格战的诀窍。

　　以下内容根据马铁民先生的现场演讲，以及与东子先生的对话整理而成，有删节。

　　凯盛浩丰从2006年成立，前十几年都是围绕着TO B业务，在经营上，包括品牌的营销体系、零售等等其实没有太多的思考和接触。

　　我们主要的工作是围绕着农业的一二三产，把国外的一些先进经验，工业化的理念和先进的种植方式，还有品种、生产过程等等，怎么样能用标准化、组织化、设施化和信息化的四化把传统农业变成现代农业。

　　目前我们的大股东是中国建材凯盛科技集团，一家世界500强的央企。为什么是建材集团？其实这跟我们2010年计划建设玻璃智慧温室有关。

　　2013年我们在青岛即墨建立了第一个玻璃温室，占地10亩，主要出发点是想解决番茄、黄瓜、甜椒的杀菌剂和激素问题。

　　山东的设施农业是全国第一名，世界上第六名，但传统的设施大棚有个问题，要使用大量的杀菌剂，并且通风设施相对薄弱，还需要使用一些激素来调节植物的生长，而玻璃温室可以解决这些问题。

　　玻璃智慧温室相关的产业链，不管软件或硬件技术，全都在欧洲，世界上只要是大型的温室，大多是欧洲企业去建设，就特别贵。我们于2015年在德州临邑县建立的第一个智慧玻璃温室，连基座和螺丝都是从国外进口的。

　　因为它涉及到要防风、防雨、防冰雹、防雪荷、防震……各种极端天气和灾害的防治，还需要各种传感器，是建筑管理和工业自动化的紧密结合。

　　所以怎么把中国蔬菜大棚体系化，怎么在学习和继承西方90年的经验的情况下，继续跟现代工程技术、新材料做结合，降低建设成本，让它走向更融合更远的未来，这也是中国建材看重农业赛道的一个原因。

　　对我们来说，中国农业还停留在机械化的过程中，实际上欧美、日本、美国等已经把在IT时代把数字模型用进去，把经验提炼了出来，同时把工业自动化应用到农业中。

　　如何用工业的思维来解决农业的诉求，这也是我们和中国建材合作的一个非常重要的原因。

　　这么多年来，在荣誉和资质方面，凯盛浩丰拥有国家级5个、省级10余个、市级20余个；农业专有技术我们有1649项，是我们35个蔬果品类生产过程中形成的。然后还有专利73项、发明专利15项，软著36项。

　　我是学农出身，最早在外资企业工作时他们有个原则——食品安全不可逆，必须从源头、过程进行全产业链管理。

　　创业后，我们也坚守这一点，因而有一个比较好的理念和生产方式，早期就为两家国际快餐巨头供货，取得了他们全球供应商资质；也是唯一一个连续15年将生菜出口到日本的企业，出口量位居第一做的是有标准、有溯源、有过程管理、有结果检测这样能达到全球标准的蔬菜。

　　二则番茄亦蔬亦果，营养价值高，市场足够大，年消费量约5300万吨，还不挑国家不挑肤色人种；

　　再加上，现在消费者对品质和性价比越来越倾向更理性的判断，比如健康绿色是第一位，产品品质、新鲜度是第二位，后面是综合性价比、品牌等，价格不再是消费者决策的首要因素。我们也做了专项调研和分析，发现很多消费者把我们的番茄当水果吃，它还有健康、减脂和健身的一些使用场景。

　　所以我们就想，怎么来创新做出差异化的产品，但要有一定的价格来支撑可持续的发展。

　　最终我们选择了“高端水果番茄”这一定位，专注水果赛道，品类从我们原本的大番茄调整到樱桃番茄。

　　这个战略方向上的选择，我有一个理念，做任何产品要做成一个赛道大的，前期我已经将生菜做到第一，但是生菜市场并不大。我常用桑塔纳给团队举例，我们要做市场容量最大，老百姓消费得起的品类品牌。

　　确定战略定位后，我们建立了产品标准，集团生产、研发、供应链、财务、销售等多个部门分组进行讨论，从采收、加工、仓储、物流等环节共创了20多个版本的标准及SOP，进行从产到销的全链路模拟测试，最终才确定了一颗大™品牌的第一版标准体系，为顾客提供更高的产品和服务。

　　实际上重新定位之后，目前看我们的客单价、毛利和平均单价都在上升。并且，通过我们在线上的经营，一年便登顶品类第一，全平台产品复购率超过了40%球盟会首页。

　　顾客的评价是工作的抓手，是核心，我们要持续地提升顾客的满意度，出现问题，我们也会实事求是地设定一定的比例的投诉，无论是在产品上、包装上等，让内部人员看到问题是怎么发生的，可以怎么改变，怎么来优化。

　　第一是玻璃智慧温室，以技术和规模为主，现在我们已经是全国最大的智慧玻璃温室设计、建设与运营服务商，技术水平也走在全国前列。

　　2008年成立“绿行者®”品牌，出发点是解决企业的困境，当时才建立起工厂，要拿到一个国外的初加工业务，引发一连串的审核、库存问题，我们的产品进了商超，需要有一个TO C的品牌，这才开始策划，直到2022年底“一颗大™”才出炉。

　　但到今天，我特别想说，大家如果有时间精力和资源同步投入时，一定要尽早把品牌提炼起来。因为回想起来，如果品牌同步，我们肯定可以做得更好。

　　在品类开创后，持续的获客经营，需要品牌来引领。我们也建立起了品牌资产屋、视觉体系和话术标准等等，有一个重点是内外的协同统一。

　　我们当时请了一些咨询公司和顾问老师来帮我们进行系统的梳理，对我们中层和执行层的员工做一些辅导，让他们对品牌、对标准、对顾客有一定的理解。

　　我们要从企业内部视角转为外部视角、顾客视角思考。因为一旦开始做品牌，要花很大的精力让团队有品牌的意识和动力，到最后协同，从0到1的过程，不是自己去摸着石头过河，不太可能做好。

　　我们网络布局刚开始只有一个天猫店，拒绝代运营，自己从头开始，一个粉丝一个粉丝去经营的，销量很少，但大家会有体感。通过不停的复盘，对标学习逐步提升。

　　一旦找到了自己的原始顾客群，要持续地跟他做市场的沟通，通过渠道加强，反馈也会非常强。

　　在线家大渠道，跟绿叶水果、鲜丰水果、百果园这三个水果零售头部，还有盒马、沃尔玛、大润发等合作，他们的一些线下露出和探店、试吃活动等，都可以让我们与消费者互动。

　　线上，直播很值得去探索，实际上它是把一部分扩新、拉新和成交共享，这一部分预算要变成品牌的投入。

　　另外，要频繁地在小红书、抖音，包括微博上与消费者进行互动，我们也拍了网剧，不要管它能不能持久，必须要去追逐顾客的关注度，和顾客做有效的沟通。

　　这跟以前大家都想上央视是一样的，如果要扩圈、出圈，就一定要做，况且现在新媒体可以做到精准投放。去年我们有超3亿的曝光，今年可能还会更大。

　　我们今年的重点是建立经销商体系，这一块短时间可能不会有变化，但我这几年的感受是，要找更年轻一些，更愿意用新方式合作的经销商。

　　从今天来看，在生产工具不改变的情况下，我们的效率和毛利是得到了大幅的提高，我们也有更多的资源投入到市场中，然后市场又进一步反馈给我们，形成了一个闭环。

　　东子：今天参观了凯盛浩丰的智慧大棚，咱们是以玻璃智慧温室运营商的一个定位，同时也在做“一颗大™”品牌，我想问一下您是怎么去定位咱们的商业模式的？

　　马铁民：我们未来肯定是品牌引领这样一种发展模式，未来一定是变成一个品牌公司，这个品牌能够让消费者信赖，然后我们要赋能给更多的人。

　　简单说，我们是要从一个点状的企业变成一个线状的企业，最终要变成一个平台型的企业。我们以品牌和顾客为导向，把所积累的技术和能力赋能更多的人，也就是赋能上游，服务下游。

　　东子：“一颗大™”的品牌资产并没有像很多农产品那样，落在某个特定的产区，而是落在了我们的运营技术和能力上，这一点感觉其实是对中国农业的现代化做出了一个很大的贡献。另外咱们的番茄汁，您觉得它在消费者的哪一个场景，解决了什么样的痛点？

　　马铁民：我们番茄汁，目前评论最多的关键词是“减脂”“防晒”“美白”，所以我经常想，我们下一步的宣传语，是不是要写“怕胖、怕晒喝一颗大™”，这其实也很出乎我们的意料。

　　因为跟我们最早设想的完全不一样，所以我后来也想明白一点，千万不要从企业的角度出发去思考产品，要去做市场调研，找到消费者的真实感受，再进行分析、洞察。

　　马铁民：当时有挺多选择，其实“一颗大™”是我最早淘汰的，但最终选了它，它本身是有寓意的：

　　“大”是说农业大，产业大，大还是一个向上的词汇；”颗“跟农业有关，看到这个词是能联想到一颗大西瓜，一颗大番茄，是中国文字和文化的联想。更重要的，这三个字也容易引起人的注意，容易记忆。

　　东子：在国内其实竞争过度，大家看到一个商业机会之后会一拥而上，在这样一个环境里，咱们一颗大™的最核心壁垒是什么？

　　马铁民：我们最大的壁垒就是原料，首先我们的原料都来自于我们的智慧温室，因为我们一颗大™的选品标准，有3%的番茄是必须要榨汁的，或者要把它加工掉，我们把这些番茄变成了一个有竞争力的产品，增加了效率。

　　这种番茄汁的质量更高，因为没人会用这种高质量的鲜食品种番茄鲜榨，现在番茄汁使用最多的是新疆河套的品种，这种品种需要调味才好喝，我们的番茄汁原料没有激素、没有农残、没有重金属，口感更好，我们的番茄汁是可以直接拿去做婴儿辅食的，要知道，目前基本婴儿辅食的原料只能进口。

　　马铁民：一个是标准化，原料全部来自于鲜食番茄，自有基地生产生产。二是我们的配料表特别干净，不加一滴水，只有番茄。现在的消费者也喜欢看配料表，最直观，我们没有任何添加。

　　东子：在消费品里面，定价非常重要，一个好的定价才能让消费者持续地复购，我们的产品在定价上，您当时有什么样的考量呢？

　　马铁民：其实产品定位的核心就是定价，定价定天下，价格是一个企业生存的核心，要想高质量发展，要保证高科技、高质量、高标准，不能低价销售产品，必须有能够支撑企业持续优化服务顾客水平的利润，否则不可持续，质量上上，价格中上。

　　我们做电商的时候，也是坚守价格，要把销量和动销变成一个沟通的过程，而不是变成一个降价的过程。一旦开始降价，员工也不会去做市场了。

　　实际我们做的很多工作，也是企业内部协同，与渠道协同，让大家用更高级的方式去跟顾客和消费者沟通，让他们理解产品的价值，这样才能可持续的为顾客提供高质量的产品和服务。

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　　整理：汉坊；来源：山东青庐（ID：sdqingluhui） ，转载已获得授 权。

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